為中國7000萬同誌正名和服務
以下由尋找中國創客根據徐祥君演講整理:為中國 我這裏主要從微觀的角度跟大家講一講關於股權轉讓的實操問題,為中國一共有十五個問題,從最開始的為什麽轉,到什麽時候轉、通過哪些渠道轉,以及在協議中如何定價、保障權益,到最後的創始人轉老股、員工轉老股等,希望可以形成一個大致的框架給大家。
研究顯示,萬同所謂的“工作滿意度”與生產力間有時是相互矛盾的,而工作滿意度時常會被錯誤地認為就是幸福感。而且這篇論文充滿了大量數據分析,誌正名讓人想反駁都無力還手。
和服務年收入在100萬元以上的高收入群體幸福感低於8-12萬的家庭。塞繆爾·約翰遜說,為中國幸福隻是片刻的事,喝醉了就會擁有幸福感。他們當中,萬同感覺到“不幸福”的人群比例幾乎與低收入群體(年收入1-3萬元)相當但是2016年Vive的表現也不是太好,誌正名根據SuperData在2016年12月初發布的報告數據,誌正名穀歌Cardboard類年銷量約為8440萬台,三星GearVR約為231.6萬台,索尼PSVR約為74.5萬台,HTCVive約為45萬台,OculusRift約為35.5萬台,穀歌DaydreamView約為26萬台。但VR市場規模短期內難以突破,和服務2年後或不會迎來行業爆發說起來,VR這條路其實也不好走,因為VR距離成熟的商業環境至少還有3-5年。
雖然很多商家都在大量製作VR內容,為中國但是他們的內容並不能多平台通用,用戶又不可能去為了某些內容去購買多套VR設備。雖然各大手機廠商都也都推出了VR產品,萬同但其主營業務還是手機,包括其他正在做VR的廠商同樣也是身兼多職。很多人想到外賣,誌正名簡單就想到餓了麽是家外賣公司。
每天反思,和服務創始人是一個特殊的群體,必須加大自己反思的頻率,必須對自己誠實。你的用戶都在上麵,為中國按一下鼠標定單就能自動打印出來,非常方便。我覺得當時那個碗是非常重要的,萬同讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。這是讓我印象最深刻的,誌正名我們整個打仗過程中都是以小搏大。
因為各種各樣的因素,團隊、我們自己的給力、天時、地利,我們被推到舞台中心。“3·15”帶給我們不是重視這件事,更多是我們重塑自己的價值觀。
餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。付完以後就可以用我那套係統了,當時用了一個概念國外的叫做SaaS。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號:創業熱潮、O2O風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。我記得我們見時在一個公開的環境,一個大廳。
包括生鮮超市,淘寶、天貓有非常好的資源,隻需要嫁接過來,通過物流、流量送到用戶手中,其他平台要自己做這些東西。張旭豪:有一個忠告,創業不完全都是打仗。這個小細節我到現在還記憶猶新,那個碗放在我辦公室最中心的位置,寫著戰鬥碗“贏”。我大概一天打八個小時的電話,然後把打電話的方式告訴所有高管,用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。
老人一定不是負擔,如何用好他要靠你的智慧,這是非常重要的。我們選取了其中的精華部分分享給大家,比如如何在有巨頭林立的環境裏做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如,這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬;還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。
他躺在地上,我不認識餓了麽其他人,隻認識旭豪。在物流配送這件事情上,是未來重要的點。
這件事要落地文化,產品經理要深度地思考這些問題去解決它,這些都是我們不斷完善要做的事情。美團很有意思,他經曆過團購,也有打仗的經驗。我問旭豪,最終你想要什麽,他說老子就想著獨立發展,最終有一天能去敲鍾、能去上市,能把這個事情做到中國第一。這個時候,他把所有商品和定單都轉到我們平台上來了。當時也有一個訂餐網在上海交大,我查了工商資料注冊資本100萬,查工商資料是討債時學的,注冊資本已經100萬了,我們才幾萬塊錢怎麽打?到商戶那裏看一看,他已經覆蓋很多商戶了。張旭豪:當時我們也有交流。
短期地處理不是創始人應該做的事情,要看根子上到底出現什麽問題:哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展,這是最核心的。當時是沒有在線支付的,所有交易是線下,每個月要去結賬,拿一張報表結賬很累。
打仗已經不是最優的一個選擇,很激烈的東西,不提倡大家打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖,但有的不用。
在那段時間在各個區域,拚命地打電話。很多時候我們在不斷地鞭策自己,身在上海,一定要去做一家偉大的公司出來,去證明一些事情。
到北京來,包括很多人說北京不好玩,玩的東西和服務業不發達很無聊,上海各式各樣的東西都有,導致人比較安逸。創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司,沒什麽經驗,要不斷嚐試不斷走更多路,即使走彎路也要比走直路快。怎麽對待跟不上速度的老員工?張旭豪:我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機製。張穎:跟阿裏戰略投資部的交流,起到了很關鍵的基礎性作用。
張旭豪:最早的上海是最有創業精神的。我記得那天問旭豪,因為他那時候在考慮融資獨立發展,也在考慮很多其他的事情。
我打電話有一套話術——先把你資料看一下,跟你套套近乎;第二表揚表揚業績;然後指出一些缺點;最後給你一些鼓勵的話。在今年的早些時候,經緯舉辦了一場內部創享匯(是的,此為經緯係公司專屬福利)。
我們要更加地激勵自己,要更努力、更勤勞。經緯是不是幫了很多忙?是不是?不是也要說是。
我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團,說明隻要把一個領域做得更深、更透、更專注,機會是存在的。你們團隊最早建立了非常龐大的投後團隊。那就是一個夜排檔的地方,在二樓,點了一堆菜嚐嚐味道。那時所有領域關注說O2O領域有一個平台能單一定單突破10萬單,很多競爭對手就進來了,包括美團、淘點點很多的都進來了。
這幾個字聽著老土,一定要有這樣的精神才可以走得更遠,才能真正地生存下去。自己的影響力去做更多有意義的事情,我們必須持續打仗,必須持續地打贏,就這麽簡單。
第二個,在物流上,如何用更高效率、更低成本、更快速度,把東西送到用戶手中是長期的競爭力。這是最最重要的,一旦刹車可能前功盡棄了。
張穎:旭豪對騎手安全非常重視。最近做內部分享的時候我們說,對標像亞馬遜。
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